文/中国建筑业协会副会长、秘书长 吴涛    

　    加强建筑企业信息化建设和工程风险防范，既是当前经济全球化发展的要求，更是我国贯彻落实“十二五”规划，深化工程项目管理体制改革，转变建筑业发展方式，加快企业转型升级的迫切需要。本文就建筑企业树立风险防范意识，加快推进信息化建设问题做一些探讨。

     　一、新时期建筑企业面临的挑战

       当今世界高新技术日新月异，经济危机时起时伏，全球化、信息化、知识化迅速发展。站在历史与现实的交汇点上，冷静客观地分析这一局势，我认为新时期建筑业企业将面临三大挑战：

       1.经济全球化的挑战

       来自国内外建筑市场的挑战。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是知识经济发展的必然趋势。经济全球化使建筑企业之间的国内市场竞争更加白热化，因为国外工程承包、设计、咨询类企业将会凭借其管理、资金、技术、服务上的优势，进入我国建筑市场，抢占市场份额，我国建筑企业原有的市场空间受到抑制；在国际工程承包领域，市场竞争日益激烈，高附加值、高技术含量和综合性的项目增多，国际工程项目日趋大型化、大项目、高投资、强业主，使传统的工程承包逐步被工程总承包、项目融资、国际信贷、设备贸易、技术转让等相互融合的综合性合作方式所取代，新材料、新工艺以及信息技术被广泛应用。相比之下，我国建筑企业的全球化市场战略还远远不能满足国际市场竞争的需要。

       建筑业发展方式转变与企业转型升级的挑战。改革开放以来，我国建筑业快速发展，在改善城乡面貌和人民居住环境，增加就业机会，构筑和谐社会方面发挥了积极的作用。建筑业总产值平均增长率22.5%，2010年达到9.5万亿元。但从总体上看，建筑业仍然存在产能过剩，管理粗放，经营模式单一，经营领域狭窄，防范风险能力低，融资能力差等问题。特别是近几年来，严重存在“三低一高”(即：产值利润率、资金回收率、产业集中度低，工程交易成本高)状况，不仅影响其产业地位，也制约了自身的发展。

       2.知识经济时代的挑战

       建筑企业信息化的挑战。面对知识经济发展的特点和新趋势，企业首先遇到的是信息化的挑战。在发达国家的工程建设中，各阶段的管理工作都是通过互联网或电子介质进行，而且必须符合有关格式标准，即必须按照信息化的规程行事，其信息化的发展程度已经相当完善。虽然近年来我国建筑领域中计算机的应用也较普遍，发展也很迅速，然而，和发达国家比较，企业的信息化管理水平仍然处于“初级阶段”。

       建筑工业化的挑战。建筑工业化是社会生产力发展的产物。建筑业作为一个传统行业，市场进入门槛低，从业人员素质不高，特别是长期以来建筑标准体系程度滞后，手工操作多等因素严重阻碍了建筑业持续发展。急需要在转变发展方式过程中，通过逐步实现建筑工业化，促进企业结构调整和产业升级。

       企业管理现代化的挑战。知识经济时代的企业管理，强调对知识和人才的管理，以最大程度地获取、积累、共享和利用知识，并能够在解决新问题的过程中根据工程项目自身特点对某些管理进行创新，发挥知识的最大效益，高效、优质、低耗地完成各项任务，切实运用管理的体系与现代方法来丰富管理知识资源，盘活企业知识资产存量，实现知识资产的保值和增值。

       3.“十二五”发展规划对建筑企业的新使命

       城镇化的稳步推进。按照“十二五”规划对城镇化的主要目标是“城镇化率提高4个百分点，城乡区域发展的协调性进一步增强”。这就意味着到2015年，我国的城镇化率将由现在的47.5%提高到51.5%，城镇人口数将首次超过农村人口数。城镇化建设的稳步推进，意味着农村格局和市政建设的全面升级。这就要求建筑企业必须结合城镇化建设的特点和难点，优化工程项目组织管理，完善各项制度建设，转变市场经营方式，保质保量高效地完成建设任务。

       保障性住房的大规模建设。“十二五”期间，将建设城镇保障性安居工程3600万套，全国城镇保障性住房覆盖率将从2010年末的7%～8%提高到20%以上。保障性住房是政府为改善民生，促进社会和谐，对中低收入家庭实行分类保障过程中所提供的限定供应对象、建设标准、销售价格或租金标准，具有社会保障性质，其利润率有严格的控制。在这样的大环境下，对建筑企业在工程项目管理方面要求就更加集约，包括人力、物力和财力等各个方面。

       深化实施“走出去”战略。建筑企业实施“走出去”战略，要想在国际建筑市场这个开放的大平台上有自己的一席之地，就必须拥有独特的核心竞争力，加强与海外企业的深度合作，学习借鉴国外先进的理论以及成熟的工程项目管理模式，特别是要树立风险意识，健全完善风险防范机制，提高信息化应用水平，增强企业国际工程承包综合管理能力和竞争实力。
     
       二、着力强化过程管理，增强和提升工程风险防范能力

       综上所述，“十二五”期间对中国建筑业来说，困难与机遇同在，挑战与发展并存。建筑企业要在挑战中生存、发展，关键是要将挑战转化为机遇，这就需要站在新的起点上，认真思考和审视未来，以更加奋发图强和追求卓越的精神，采取有效措施，直面应对挑战，化解难题，创新发展。

       1.重视前期决策，制定风险防范措施

       全面识别风险。风险识别是风险评析的前提，建筑企业要认真做好工程项目前期调研工作，注重信息的广泛收集和整理，基于准确信息对拟投标项目的风险进行全面辨析和识别。收集项目信息，了解项目所处的政治、经济、自然环境，工程规模、合同条件和技术要求；收集业主和竞争对手信息，了解资信情况；招投标规范严格性、工程款支付情况。基于信息对项目进行不确定性分析，列出风险清单，全面识别项目风险。

       系统评析风险。风险识别的结果就是找出项目存在的风险因素，对于所有已经识别的风险因素，应采用科学的风险分析技术和方法，用定性、定量或两者相结合的方式来处理其不确定性，对风险发生的可能性以及相应的风险损失进行度量。风险分析和评估是做出科学决策的基础，要根据分析评析结果来确定主要风险因素，以及各种风险因素的应对措施等。

       做出科学决策。科学决策是成功之母，而决策失误所造成的损失往往是无法弥补的。决策并非一瞬间的决定，而是基于长期经验的积累、大量信息的收集和分析以及建筑企业自身状况，权衡诸多因素做出正确决策的过程。决策也并非静态的，它的做出会引发一系列的实施动作，而后续动作的实施结果会反过来对决策的科学性进行再评价和再调整。

       制定防范措施。工程风险规避重在制定防范措施，一是应密切关注外部因素的变化，注意国内外政策变化趋势，预防政治、经济及不可抗力等风险要素，及时调整策略，控制风险；二是应加强内部控制，注重“自身综合素质”的完善，从根本上增强风险防范和抵御能力；三是应建立完善的风险应急预警体系，对不可预见因而不可预控的风险因素有所防范，以便当其发生时做出快速反应，将风险损失降至最低程度。

       2.加强合同管理，增强履约能力

       健全合同履约流程管理体系。合同履约流程管理一般由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档等环节构成。明确流程管理各个环节的责任主体。实施对合同的全过程监管，要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理阶段，指定专人负责，开展综合评价，以确保签约主体合法、内容全面、真实可靠、条款清楚、表述准确、签订手续和形式完备，能有效防范合同风险，实现合同流程管理的制度化、规范化和标准化。

       健全合同文本体系。合同文本风险是合同管理中较易发生的风险，主要表现在合同条款的不合理、不完整、不严密，合同内容违反法律法规等方面。控制这一风险的主要方法是严格执行评审制度。因此，要根据国家规范化合同示范文本，综合考虑合同的类型、管理方式等不同要素，建立本单位的合同标准文本体系。并密切关注国际上有关合同文本的发展变化，拓展思路，与时俱进，及时补充完善合同文本，力求与生产实际紧密结合，使合同管理与投标报价、成本核定和结算管理有机结合。

    　3.优化资源配置，增强综合管理能力

       建设人力资源管理与人才培养成长机制。人力资源管理的重点应由高端管理人才面向提高全体员工整体素质。既要为精英人才构筑施展才能的舞台，给予足够的权力与空间，满足其自豪感和成就感，让他们的自我价值在经营管理中得以实现，又要设计一个符合企业特点的人才数据库系统，建立健全管理专业人才培训、考核评价机制，提高其专业知识、责任意识、风险防范能力，同时要创新激励机制，让员工从根本上感觉与企业是利益共同体，增强企业凝聚力。

        强化物资采购与使用过程管理。加强采购全过程管理，包括签订采购合同，现场收料用料、机具管理等几方面入手。首先，严格落实责任制，通过建立信息化管理平台，对物资的使用情况进行全方位监控，降低材料的管理风险；其次，将成本控制贯穿于材料、机械设备管理的全过程，在采购及签订合同阶段对成本进行严格的预核算，在现场管理中坚持定额用料和工艺创新，降低料具消耗，以提高盈利水平。

       合理使用资金，坚持可控成本核算。树立资金合理使用意识，完善财务管理体系，保持合理的现金储备，确保企业的正常和意外支出不会影响到企业的运营。通过制定科学的目标利润管理指标，实行严格的成本核算和监控制度，从企业自身实力和项目投资盈亏预测中确定企业的风险承受度，以增强风险的预判能力。在进行国际工程时，还应准确把握国际经济、金融、政治形势及其变化趋势，规避货币风险或汇率风险。

       三、统筹规划、分步实施、以用为主、务实推进，促进建筑企业信息化建设上台阶

       目前，中国建筑企业在信息化建设进程中有快、有慢，程度不同，但建成以“纵向贯通，横向集成”的一体化企业信息集成平台，实现上下信息畅通和有效数据共享是共同的发展趋势。

       1.信息化建设对提高企业综合管理水平的必要性

       实现工程项目集成化管理的重要手段。随着现代工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位多、信息沟通复杂的特点。集成化管理已成为现代工程项目管理的发展趋势。集成化管理包括纵向集成化和横向集成化。纵向集成化管理，是指对建设工程全寿命期的集成管理，要求将传统管理模式下相对分离的项目策划决策、建设实施和运营维护各个阶段进行有机集成；横向集成化管理，是指对建设工期、造价、质量、安全、环保等目标的集成管理。

      “十二五”时期我国建筑业任务十分繁重，以完成全社会固定资产投资建设任务为基础，建筑业总产值、增加值年均将增长15%以上；建筑企业对外承包工程营业额年均将增长20%以上。在目前建筑领域管理人员数量和管理能力不足的局面下，企业面对这些新要求和新挑战时，更有必要建立信息化管理体系，为项目决策提供科学依据和智力支持，为实现建设工程项目的动态管理和有效监控提供平台。

       信息积累为知识管理发展提供了实践基础支撑。信息时代，知识已成为最主要的财富来源。从数据管理到信息管理，再到知识管理是一个积累发展的过程，最终实现知识管理转化为企业的竞争实力。加强知识管理，注重企业内部管理经验和技巧的总结，可以为日后的管理工作提供借鉴。

       建筑筑企业信息化建设，可以形成一个人文与技术兼备的知识管理系统，使组织中的信息与知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到不断创新的最终目的，以保证个人和组织的知识得以永不间断地累积，形成智慧资本。

       信息化是工程参建各方协同工作的调控平台。现代工程项目的参建方众多，各参建方在工程项目实施过程中能否进行信息的有效沟通，对于工程项目的成功实施至关重要。工程项目信息化的实施，从纵向管理将业主、设计、监理、施工、咨询、材料设备供应等单位的各种信息汇集起来，实现信息共享，同时为各参建方提供一个良好的协同工作平台，以便各参建方及时进行信息的沟通与反馈，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，从而提高工程项目管理的整体工作效率和经济效益。

       信息化是促进和实现建设生产方式深刻变革的有效途径。信息化建设已为提升企业级和项目管理的优化升级，开创了一条成功之路。以工程总承包为主流模式的生产方式第二次变革，为大型企业推进信息化建设，上升为真正意义上的技术智力密集型和具有综合实力的工程总承包龙头公司，提供了发展空间和赋予了新的使命。这是因为工程总承包信息化管理，强调在应用信息化平台作为管理手段的同时，还需建立一套科学、系统的管理制度，包括管理机构的设置、管理流程的重组、管理模式的创新、项目层面信息化界面的衔接、管理平台使用绩效的考核等。

　    2.建筑业企业加强信息化建设及其目的

    　建筑业企业信息化是指企业在生产经营活动中，采用先进的管理理念，在重新整合业务和管理流程的基础上，利用现代信息及网络技术、资源和环境，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现内部办公、多项目管理、设计采购管理、人力资源管理等多种功能。建筑企业信息化分为总部级管理系统和项目管理系统。前者侧重于辅助决策、数据分析和总体协调管理，后者侧重于过程管理、数据收集和目标控制，但总目的都是为了提高企业和项目的综合管理水平及经济与社会效益，推动企业的快速持续发展。

       科学决策，降低工程风险。随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，工程项目的建设风险也越来越大，需要十分复杂的信息处理过程。

       信息化建设可以通过建立项目信息管理系统平台，利用信息网络作为项目信息交流的载体，加快项目信息交流的速度，实现项目数据的及时、准确收集，将施工现场到管理层面的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来，甚至对已积累的既往项目信息高效地进行分析，便于管理者根据所采集的信息及时汇总分析和数据复用，使管理层能够及时查询工程进展情况。从而为项目管理提供定量的分析数据，支持项目的科学决策，使人们能够对各类风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制。

       协同合作，促进和谐沟通。从企业和项目两个层面看，信息化平台的构建以及ERP软件的应用，使得企业内部的各模块，如：物料管理、人力资源管理、财务管理等生产要素配置各个模块之间具有极高的集成度，不至于出现“信息孤岛”现象。

       从项目的各参与方来看，正如综前所述，信息化平台的构建与完善，实现了信息共享和资源的优化配置，有利于项目参建各方的协同合作，设计单位能更好的把握业主的意愿，施工单位能按照设计要求完成任务，实现工期、质量和成本控制的目标等。

       另外，就企业的国际工程承包项目而言，存在的风险更多。语言障碍导致理解偏差、法律环境存在差异等问题都是企业潜在的风险。信息化建设试图实现所有资源的全面连通，实现计算资源、存储资源、通信、软件、信息、知识的全面共享，可以有效的减低国际工程项目的潜在风险。 动态控制，抑制风险波动。利用信息化平台技术，可以将每天的各种项目管理活动信息数据进行实时采集，并提供对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行有效的监控和跟踪处理，从而实现项目管理的实时监控和有效风险因素动态识别。同时，计算机还可以对应以往数据及原始设定目标进行实时更新计算，对于当前实际施工情况进行分析，从而得出当前施工安全、质量及进度的详细情况，进而对于影响企业质量、安全和进度，以及资金等方面的因素进行风险分析与评价，从而能够动态有效控制企业风险因素识别。

       3.建筑企业实施信息化必须注重处理两大关系

       建筑企业信息化与建筑市场信息化。首先，如果建筑市场信息化缺乏统一数据标准，就会给社会化的数据共享、交换带来极大的不便，也会导致信息化软件低水平重复开发，企业内各部门为建立信息系统引进的各业务子系统之间缺少联系，不能集成。其次，建筑市场信息化的功能之一是规范建筑企业市场准入、市场交易直至合同履行的各个环节，因此，建筑企业信息化要能够与建筑市场信息化管理的要求对接。再次，作为建筑市场的重要主体之一，建筑企业也需要从市场获取有效信息，如招投标信息、人力资源信息和企业资信评级信息等，辅助企业进行决策，而整个建筑市场的信息化正是在将各类企业信息甄别重组并加以规范的过程中不断完善和发展的。

    　建筑企业信息化与工程项目管理信息化。建设工程项目管理信息化的实施，可促进项目经理部以成本管理为中心的集成化项目管理体系的形成，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理，极大地促进了工程项目管理的现代化、科学化，尤其对于具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调复杂等特点的工程项目，对于改进管理模式、提高工作效率和工作质量、降低成本、积累信息财富、提高社会影响力具有十分重要的意义。反之，若建筑企业对信息化的理解仅仅停留在建立内容较为丰富的网页，或者以发布信息为主，或者是作为企业业绩的展示台，将缺乏有效的信息交流与互动平台。

    　4.建立一体化信息集成平台，实现企业管理资源共享

        完善企业数据库，为风险管理提供数据参考。工程风险管理是一项专业性和技术性很强的工作，需要大量数据和丰富的经验做支撑。尤其在风险识别阶段，风险识别清单的建立及其准确性，很大程度上依赖于其借鉴的工程资料、历史数据的可靠性和完整性。因此，企业应健全完善工程信息数据库和各类信息标准，保障信息流通顺畅、使用及时。信息化数据库建设主要收集：劳资信息、合同信息、物料信息、安全信息、质量信息、生产信息、技术信息、成本信息、资金信息。在风险分析及评价阶段，注重信息的动态管理，并对各管理环节进行及时的督促与检查，实行规范化管理，保存完整数据，在企业内部形成有益的信息流，从而为将来的风险管理提供借鉴和指导。

       创新信息集成平台的开发与应用，实现企业“四通”系统化管理。现代建筑企业应该从内外部的全局角度出发，建立企业的信息化战略：从经营战略、体制、技术、管理、文化、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位。随着信息化管理的深度和广度，要求企业要建立一个除了本单位的人、财、物资源管理外，还要重视用户、供应商、分包商及合作伙伴等构成的内外部信息共享的集成化价值链管理系统和公共信息管理平台。搭建以“网络技术为支撑，专业软件应用为基础，资源管理为核心，项目管理为主线，企业管理一体化”的信息集成平台，实现以“四通”(即：企业业务线前后、上下级之间纵向、各合作方横向、项目周期全程打通)为基础的企业信息化管理系统。

　    5.建筑企业信息化建设的战略路径

       全员参与确立企业信息化管理总体发展规划。企业信息化管理总体发展规划，是指在理解贯彻企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和技术现状，优化企业业务流程，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，全面系统地指导企业信息化进程。

        建筑企业推动信息化建设，需要在“统筹规划、分步实施、以用为主、务实推进”原则指导下，结合企业自身发展特点，完成信息化管理平台的搭建，以及业务流程和管理模式的革新，以确保信息化管理的实施效果。

        循序渐进，以用为主，务实推进，加快企业信息化建设。企业信息化建设是一个循序渐进的过程，在企业完成总体发展规划制定之后，应按照信息工程推进的顺序分步实施、以用为主、务实推进。

       首先是夯实基础阶段。这是公司信息化建设的近期目标，主要目的是做好铺垫。该阶段，企业要在信息工程和信息化建设理论的指导下，结合公司业务流程的优化和重组，对公司内部网络进行改造，搭建公司的数据资源平台和信息系统的集成化框架，建立起符合公司总体规划的内部网，完成信息化集成的基础性和全局性工作，完成部分硬件建设和部分应用系统的开发和运行，使信息系统能够在企业的生产经营活动中发挥一定的作用。

       其次是全面建设阶段。主要是结合应用实践和管理需要，修订目标，制定详细计划，进行项目管理，协调各分系统关系；进一步完善和开发相应子系统，实现系统集成；完成企业OA系统和项目信息化管理系统的全面集成。

       三是推广应用阶段。信息系统本身具有经济、实用、先进、开放、性能优良、效益显著、全面集成的特点，能对企业内部管理和经营流程进行全面管理，能适应企业内外部环境变化，对企业战略的实施起到重要的促进作用。所以，必须抓好应用推广工作。比如从开始实现管理层无纸化办公，进而发展到领导层对财务付款会签、合同评审等工作从传统的办公室纸上审批发展为网上审批，再到组织结构从“金字塔”逐步走向“扁平化”管理，变职能管理为过程管理或实时管理。

        这里要特别注意的是，只有通过不同阶段循序渐进的铺垫工作，才能保证企业能够顺利完成信息化发展规划的建设，切勿盲目上马、超前大规模投入，导致资源浪费与企业管理需要和流程脱离，使信息化建设不能真正实现战略发展的目标。

        四是不断完善阶段。在前几个阶段工作目标实现的前提下，适应企业信息化建设的前瞻性目标，公司要继续对企业信息化建设的长期目标进行规划，全面实现内外部信息的集成和共享，建立公司上下交圈的电子商务平台。最后发展为管理思想现代化、系统应用自动化、开发平台网络化、业务流程标准化、应用系统集成化。
   
    　工程项目管理作为一种活跃的生产力要素，以其鲜明的时代特征，深深地扎根于建筑业这块沃土之中。它的理念、理论和实践都将随着信息化技术的应用而进一步发展与完善，将越来越受到社会广泛的关注和重视，也必将为新时期建筑业转变发展方式和企业转型升级结出更加灿烂的硕果，走向更加辉煌的发展历程。