尊敬的各位领导、各位来宾：
大家好！很荣幸能够参加“第十届二十一世纪中国建筑企业家论坛”，也非常高兴能和非常优秀的公司交流。作为事关建筑业可持续发展的高峰论坛，对开拓视野、启迪思路、推动企业的发展大有裨益，这也是企业家相互学习、交流的平台，我们非常珍惜这次学习机会。
首先，简要介绍一下青建的发展情况。
青建集团成立于1952年，具有近60年的建筑发展历史，有近30年的海外施工经验，有20余年的房地产开发经验。
公司目前业务主要包括工程承建（青岛市、国内、国外3个市场）、地产开发（主要在国内：青岛、北京、济南、内蒙、新疆等）、国际经济技术合作、资本运作、现代物流等。
青建先后在亚洲、非洲等二十多个国家开展业务，连续九年入选中国企业500强，2010年位列第362位，同时位列ENR全球最大225强国际承包商第133位，中国公司第28位。
青建凭借不断追求卓越的理念、较为先进的管理手段和突出的经营绩效，获得了2005年度“全国质量管理奖”。2007年9月底完成了企业改制，成立了“青建集团股份公司”。
一、建筑业的粗放式增长已经不
适应国家调结构、转方式的需要
近年来，我国建筑业的改革与发展取得了很大成就，建筑业作为国民经济的支柱产业，在促进国民经济发展、解决社会就业问题以及落实国家“走出去”战略等方面发挥了重要的作用。
建筑业仍存在一些制约发展的突出问题：
国内市场面临国外大型工程承包商的激烈竞争，与他们相比，我们在技术、资金、采购、管理等方面都不具备优势。因此，我们必须加快结构调整，实现企业增长方式的转变。
基于此，我想谈两个方面，第一是青建在调结构、转方式方面的探索；第二是在调结构，转方式过程中应该把握的环节。这也是我们企业在实践中的一些体会。
二、青建调结构、转方式方面的探索
1、建立适应市场的机制
从九十年代开始，我们根据市场的变化及时地调整自己的架构，从集中到分散，从分散再到集中，根据不同时期的发展、内外环境的变化调整自己的战略导向。
实践中我们坚持主业定位清晰，战略的调整，重点放在工程承建板块和地产开发业务，其次是优胜劣汰，压缩业务单元，实施自我优化。
2、在业务模式上，实践两个转变
一是转变经济增长方式，整合社会资源，共享共赢做大企业。
二是转变项目管理模式，提高效益做实企业，实现有质量地增长。
3、整合与合作
从某种程度讲，企业的发展速度就是其资源整合和配置的速度。一个企业要快速发展，一方面要努力拥有更多的资源，另一方面要提高资源的使用效率。
企业专注主业才能提高资源使用效率，培育自身的核心能力；注重合作才能拥有更多的资源，打造自身的产业链条。
青建认为，做减法的过程就是企业发现自己核心能力的过程，对于一个集团来说，专注主业做点减法就是内部优胜劣汰，自我优化的过程。
近年来，青建自身坚持做点减法，保持主业清晰。在战略上将主业聚集在建设与地产两个相关的领域，并将核心单元从四十几个缩减到十个左右。专注两个主业以后，青建明确提出要达到“一低两好”的目标即低成本，好质量，好服务。
青建一直以来都非常重视对标学习，中建、中铁、上海建工、广州建工等都是我们学习的标杆、学习的榜样。
青建认为，合作是在发现对手和伙伴的优点，竞争是在发现对手的缺点。差异性和共同性是相对的，两个企业在这个领域看是存在差异的，从另一个领域看可能又是有共同点，只有善于发现共同点，才能寻求合作，补强自己。
4、从两个市场做实企业
青建认为，参与全球范围的生产协作，企业一方面要做好国内市场，主动应对国外公司的挑战，另一方面要积极寻找企业在全球范围内的发展机会。
青建充分把握好国内、国外两个市场的机会，积极实施走出去，引进来，从两条途径实现自身的国际化。
在国内，我们已经在二十几个城市开展业务，各地的市场准入要求严格，中央企业可以到全国各地去，而地方企业到别的市场则很难。
从2001年国家放开之后，我们的发展速度加快，我们的定位是两个方面，一个是高端的，做一些大项目和资本运营的项目，提高我们的核心竞争力，另一个是在一般房建项目上，我们实行红海战略，通过一低两好，低成本、好质量、好服务去解决。
青建集团国内市场布局图
青建从1983年开始进入国际市场，先后在东南亚、中东、非洲、大洋洲等30多个国家和地区开展业务，承建了喜来登五星级酒店、阿联酋棕榈岛等一批著名工程。
先后有多位外国元首或领导人访问青建集团，为青建集团海外业务的拓展提供了很好的条件。
青建集团海外市场布局图
三、在调结构，转方式中应把握的环节
首先，把加快科技进步作为增长方式转变的决定性环节；
其次，提高管理水平是增长方式转变的重要保证；
第三、调整经济结构是增长方式转变的关键点；
第四、提高经济效益是增长方式转变的最终目标。
1、加强技术创新与应用
青建十分重视企业技术创新与技术应用工作，近年获得国家、省市各类技术创新奖项200多项，而且把技术创新成果运用到奥运会等项目的实践中，并形成了以下技术优势。
高效的技术研发和成果产出能力
较强的工法开发能力
有一套求真务实的创新模式
有一个长效的产学研合作机制
2、提高管理水平是增长方式
转变的重要保证
在实践中，我们把提高企业管理水平上升到追求卓越的高度来认识。青建从2005年获得全国质量奖以来，根据卓越绩效模式给出的“领导、战略、顾客市场、资源、过程、测量和结果”这七大支点，寻找自己企业管理的突破点。
2009年以来，我们提出了实施精细化管理的六大工程，包括：
以项目管理规划为先导，统筹优化项目管理过程；
以转变项目模式为载体，增强企业盈利能力；
以项目连续审计为手段，完善全面风险管理体系；
狠抓绩效考核体系建设，增强企业执行能力；
以信息化建设为支撑，增强企业运营能力；
建立和完善企业内部定额体系，增强企业成本控制能力。
今年我们又重点推进了四大体系建设，首先是生产指挥体系；其次是项目管理规划体系，第三是商务管理体系，第四是技术管理体系。
四大体系各成系统又彼此关联，通过建立体系、完善流程、明确权责，兑现奖惩，使精细化管理落实到企业日常运营的具体环节中，落实到每一个部门，每一个人。以不断满足客户的需求，追求卓越。
3、调整经济结构是增长方式转变的关键点
青建的发展面临着四个转型：一是规模的转型，从中小型规模向大型规模转型，二是效益的转型，实现盈利能力由低到高的转型；三是管理的转型，由形似到神似的转型；四是经营方式的转型，由低端经营向高端经营转变。
青建集团近几年的快速发展得益于正确的战略引导。公司近几年保持年均30%以上的增长速度，尤其是改制后，不断进行结构调整、努力转变发展方式。实施事业部管控模式，初步形成了集团“3+1”的发展战略定位，明确了青建产业结构调整的方向。
明确了投融资方式承揽项目的新模式，近年成功运作了多个BT、BOT项目，尤其在新加坡市场运作的DBSS（新加坡私人组屋）项目获得很大成功。
青建还在资本运营方面不断进行探索，先后开展小额贷款、投资担保、无形资产运营等业务，提高了企业经济效益。
在提升工程总承包能力方面，公司于2008年11月，与青岛某设计有限公司签署战略合作协议，成立了设计分公司，在“设计、采购、施工一体化”的道路上迈出了可喜的一步。
4、提高经济效益是增长方式转
变的最终目标
近几年，青建通过部门职能优化、流程优化，提高了工作效率；物资统一招标，集中采购，降低了采购成本；通过推行项目平方米包干和专业工种劳务分包，转变了项目管理模式……，公司的利润水平得到了较大的提高，股东的利益得到了保障，实现了股东满意、员工自豪。
“诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展”是青建的核心价值观，青建希望自己未来能够做到“更锐利，更平静，精于心，简于行。”总之，昨天的成绩都属于过去，我们需要不断实践，不断地审视自己，在今后的发展道路上，还有许多细节问题需要探讨解决，希望得到各位同行和主管部门的支持和帮助。
企业结构调整和经济增长方式的转变是一个长期的过程，是实践科学发展观，实现可持续发展的需要。我们作为社会发展重要推动力量的企业家，应当有“铁肩担道义”的担当精神和强烈的社会责任感，为做强企业，推动建筑业发展，进而造福社会，做出应有的贡献！
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