关于我市建筑业家族式管理企业的调研报告

（市建筑工程管理处企管科）

　　　多年来，我市建筑业企业陆续进行了股份制改革，原来的许多国有企业、集体企业逐渐改制为个人控大股或独资的民营企业。这些民营企业在生产经营中越来越多地呈现出家族化管理的态势，家族式企业已成为我市建筑业企业的主流和一大特色。为了弄清我市建筑业家族式管理企业的现状，分析其优劣，使家族式企业扬长避短，尽快建立起与现代企业制度相融合的管理制度，实现企业的持续健康发展，推动我市建筑业做大做强，近期，我们对我市建筑业中家族式管理的企业进行了专题调研，现将调研情况报告如下：
　　　一、我市家族式建筑业企业的发展历程与现状
　　　家族式管理是指企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，企业的所有权与经营权合二为一的一种管理模式。家族式管理是人类社会最古老的和当今世界上较为普遍的企业管理模式之一。该管理模式成为民营企业创业初期进行资本原始积累的唯一选择，对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了至关重要的作用。
　　　二十世纪九十年代以前，我市的建筑业企业绝大多数是国有企业和集体企业(包括乡镇集体与村集体)，即使部分企业是家族或个人(个人合伙方式)成立的，也挂着一顶乡镇或者村集体的红帽子。二十世纪九十年代，随着我国计划经济向市场经济的转变，我市建筑业企业开始了大规模的股份制改革。用了不到十年时间，到2002年建筑业企业资质重新就位，股份制改革基本结束。据不完全统计，我市95%的建筑业企业进行了股份制改革，有65%的股份制企业成为家族式企业。2002年之后新成立的企业，都是有限责任公司(包括股份公司)，家族式企业占到新成立企业的80%左右。截止2011年底，我市共有建筑业企业591家，其中施工总承包 313家，专业承包278家，家族所有或控制的企业占企业总数的70%左右，特别是小型企业，基本上是家长式管理，或者是父子、夫妻共管模式。
　　　我市建筑业的快速发展，与这些家族式企业的迅速成长分不开。家族式企业的创始阶段，其核心人员大都沾亲带故，团队协作和凝聚力都很强，加之所有权与经营权合二为一的治理模式具有适应形势快、体制运行活、决策效率高、成长动力足等诸多优势，帮助企业度过了最为艰难的创业期，得以生存、发展、壮大并逐步走向成熟，成为助推行业发展、吸纳劳动就业、促进社会和谐的一支主力军。2011年，我市完成建筑业产值550亿元，其中家族式企业完成372亿元，从业人员达19.3万人。由于家族式企业的过快发展，许多企业的决策者来不及对企业的体制机制作深层次的思考，还束缚于创业初期的模式和理念，体制性、机制性的弊端相继暴露，致使部分企业开始走下坡路，有的甚至破产倒闭。为满足企业规模扩大的需要，提升企业的市场竞争力，家族式企业开始注重集团化、多元化经营，开始进行企业的法人治理结构与管理制度的变革。
　　　二、我市建筑业家族式管理模式的利弊分析
　　　家族式企业在所有企业组织形态中有其特殊性，这种特殊性在于家族式企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中。但并不能由此推断家族式企业就是一种低效率的企业形式，相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族式企业的顽强生命力更说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。利弊相生，这种特殊性也使家族式企业存在诸多根本性的内在缺陷。
　　　（一）家族式管理的优势
　　　在家族式企业创业初期，企业的所有权与经营权合二为一，所有者的获利冲动可以通过经营者的角色直接实现。经营者对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，减少了经营风险，实现了企业的迅速立足和快速增长。家族式管理模式的优点集中表现在：
　　　1、企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低。相对稳定的团体，使成员之间信息交流与沟通协调的成本降低。
　　　2、职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。
　　　3、内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生激烈的劳资对抗。
　　　4、家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。
    家族式管理的优势，在小型企业成长过程中体现的尤为明显。山东华邦建设集团原是一家三级资质的乡镇企业，年产值仅千万元，2004改制为家族式有限责任公司，通过近8年的创业，发展成一家年产值近30亿元的一级企业。寿光市的防水企业、临朐县的铝合金与钢结构企业绝大多数是小型家族式企业，家族式管理的优势使其在当地形成一定规模的产业集群。
　　　　（二）家族式管理的弊端
　　　　1、企业主的能力与意识滞后于事业的发展。成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主。但是由于过去建筑业企业科技含量少、进入成本低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次，而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长极为不利。  
　　　　2、企业管理未能及时提升至规范化的程度。家族企业由于家庭与企业相混(特别是建筑业企业，创业初期基本上是从包工头带领家人、亲戚、朋友开始)，必然给管理带来很多问题。一些企业主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害，也并不是没有改的想法，但许多因素令他们心有余而力不足。其主要表现：一是受面子的影响，狠不下心、拉不下脸。二是受亲情的影响，一旦需要拿掉管理层中的某个或多个家族成员，难以承受来自亲情关系圈的压力。三是受元老的影响，一些家族成员通常都是企业的元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密，如果要扳动他们，需要付出的代价可能非常大，甚至是自己难以承受的。四是受观念的影响，总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革的办法，使管理突围一拖再拖。同时，既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而大打折扣，使制度流于形式，这对企业发展的危害将是致命的。   
　　　　3、企业人力资源问题凸显。家族企业成长起来后，当规模超出个人能力掌控时，就需要突破家族制，突破家族制又涉及到一系列问题，一是在转轨期家庭式企业主的权威因自身管理水平不高和社会环境对其存在种种不公正的看法而不时受到挑战，他们要么不敢放权，要么放权后却没有收到预期效果，因此对突破家族式管理畏首畏尾。二是让渡并与他人分享所有权和经营权，本身就面临很大风险。三是企业人才缺乏。据不完全统计，在建筑业企业内，农民工出身的管理人员在家族式企业中占将近70%，这些管理人员由于没有或只经过了较少培训，使得企业难以适应日益开放、健全的市场环境。四是随着创业者步入老年，经营者的继承问题也开始显现出来。
　　　　4、发展中未处理好与利益相关者的关系。家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力。不少家族企业的创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系。例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于展开斗争，影响企业的发展，甚至导致企业衰亡；有些企业无限度的追求自身利益而损害消费者权益；有的无视安全生产，甚至发生恶性质量安全事故；更有极少数通过金钱、血缘、亲缘等不正当关系在原有体制保护下孳生出特权企业，等等。这些都败坏了家族式企业整体的社会形象。
　　　我市一家施工总承包一级企业，是我市第一批改制企业，改制后规模不断膨胀，连续多年位居我市十强企业前列。由于受上述因素的制约，权力集中于老板一人手中，上层管理人员大多是自己的亲属，导致管理混乱，人才流失严重，企业迅速衰退，近几年建筑业产值寥寥无几。
　　　5、宏观环境制约家族式企业的正常演化。我国的经济体制改革是在原有计划经济体制下实行的渐进式改革，这使得市场至今仍未完全在资源配置中起到基础性的作用，这就使得市场经济中的新矛盾和计划经济中的老问题交织在一起，制约着家族式企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族式企业的发展持怀疑态度。表现在很多企业主的创业是为了个人利益，而没有从企业和社会的角度出发，这种观念在创业初期是动力，企业发展到一定规模后就成为障碍了。二是对以家族式企业为主体的民营企业的政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视。三是没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对民营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族式企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族式企业向银行间接融资难，上市直接融资更难。由于我市的建筑业企业大部分是中小企业，在这方面表现的尤为突出。
　　　我市部分施工总承包企业已严重受这些弊端的制约，企业发展到一定规模后止步不前，甚至开始滑向破产倒闭的边缘。相反，采用其它管理模式的昌大建设集团、寿光一建等企业却在稳步发展，成为我市龙头企业。
　　　三、促进家族式建筑业企业健康成长的建议
　　　由于家族式企业与生俱来的管理优势和制度安排具有内在的合理性，它的存在将是长期的，是适应经济社会转型及长期发展的企业管理模式。为了使这种管理模式持续、健康地成长，应特别注重以下几个方面：
　　　（一）建立适应企业发展需求的产权制度
　　　优秀的家族企业要一直保持强劲的发展势头，必须变革家族产权制度，处理好股权变更与安排问题。由于不同企业家族成员情况与发展阶段等因素的不同，在股权安排问题上可以有多种类型。
　　　1、股权分散型。就是让尽可能多的家族成员持有公司股份，其管理方法有两种：一是外聘专业人员管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族式企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼此的伤害。二是家族成员管理，一般由股东通过协商选出3～5名家族成员担任企业的管理工作，并对企业的资产和所有家族持股者的权益负完全责任，其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以了解公司情况，对公司的债务承担有限责任。
　　　2、股权集中型。就是只对在企业工作或在企业任职的少数成员分配股权。它注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代延续，是保证家族一代代地保持企业控制权的唯一方法。它要求家族成员竞争上岗，家族议事会对担任行政职务的家族人员进行严格的评估，只有担任行政职务的家族成员上任才能得到股票，担任行政职务的家族成员(股东)组织自己的管理团队，并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。这种安排的好处：一是由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。二是由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。三是由于对担任行政职务的家族人员进行严格的评估，企业可以更好地吸引外部经理人。
　　　3、外部持股型。家族式企业一元化的产权制度虽然有利于把企业控制在自家人手中，但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制。因此，在撑控企业控股权的前提下，家族企业应随着自身的发展逐步适当地吸收家族以外的股权，包括战略投资者和社会投资者。吸收家族外来股权主要应包括：①经营者股权。分配方式，可以是现股、期股或给予期权激励。②科技人员股权。可以采取技术入股、股权激励、高薪聘请三种形式。③员工股权。给予员工股权，增强其责任感和工作积极性。最新的实证研究显示，家族成员的持股比例与企业的成长速度呈反向关系，这一点很值得处于成长期的家族式建筑业企业重视。
　　　（二）不断提升企业管理水平
　　　由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，所以管理不能一成不变，需要通过不断的创新来调整、提升企业的管理水平。以下因素在管理创新过程中至关重要：
　　　1、企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上：第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二，企业的生产经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。
　　　2、管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的自我革命，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展的灿烂明天。
　　　（三）构建富有家族特色的企业文化
　　　当前，我市大多数家族式企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务的，没有形成“以人为本”的企业文化，为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。
　　　1、要突出家庭亲合力的特色。家族式企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中道德风险概率小的特点，来培育共同的企业精神、价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。
　　　2、坚持不断创新。家族式企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造员工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
　　　3、构建平等、和谐的人文氛围。家族式企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
　　　（四）妥善解决企业继任者选择问题
　　　当前，许多家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。
　　　1、子承父业。这种路径选择对于家族企业是自然而然的。因为对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。其次，也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。由于国内职业经理人市场尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。第三，一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收人补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。
　　　2、职业经理人。目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其主要考虑有两个方面：首先是建立现代企业制度的需要，目前，我市家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题：一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立真正的现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。面临企业经营者的继任问题时，相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
　　　（五）积极履行社会责任
　　　当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全社会关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现，使得社会对家族式企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族式企业成长的消极影响，家族式企业应当积极行动起来，在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这也应当成为 我市家族式建筑业企业追求的目标。
　　　（六）创造有利于企业成长的良好制度环境
　　　企业的经营活动总是以特定的社会经济环境为前提。不同的外部环境会对企业的经营产生不同的影响，并对企业的成长之路产生制约。家族式建筑业企业在快速发展的同时，希望在制度、税收、行业准入、资源分配、融资和权益保护等方面获得与其它企业同等的国民待遇。
　　　1、健全法律，规范市场，完善市场平台。政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。我市建筑业家族式企业制度变迁是以我国的经济制度改革为主线展开的，政府部门应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，推动资本、人力资源、商品等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族式企业制度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族式企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族式企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。
　　　2、完善职业经理人市场和信用评价体系。引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，我国家族式企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。
　　　3、放松融资控制，加强融资制度。融资困难是长期困扰建筑业企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族式企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的我市中小建筑业企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小建筑业企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对民营企业上市融资的限制，但我市建筑业企业很难达到上市融资条件。应结合我市实际情况，积极建立建筑业企业信用担保资金和担保体系，为建筑业企业申请银行贷款提供担保。构建金融企业与建筑企业的合作平台，推行“建设工程施工合同融资”。