基于都江堰启示的人力资源战略
第一部分 企业背景介绍
１、五局概说
２、五局的历史
３、五局的新生
中建五局是一个具有近50年历史的曾经陷入困境的处于完全竞争性领域的新国企。
中建五局历年来主要指标增长曲线图
中建五局的困境：
中建五局上世纪80年代中期一度辉煌，在90年代后期陷入困境，21世纪初跌至谷低。
上个世纪80年代末，中建总公司一位领导到中建五局调研后说： “先天不足，后天失调”。
上个世纪90年代末，中建总公司一位领导到中建五局调研后说： “两头弱，中间也不强”。
来自2001年国家审计署的审计报告：
“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难,迫于无奈,部分职工自谋生路,有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”
2002年中建总公司的审计报告记载：
“该企业1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人。全局营业额仅为26.9亿元，合同额为22.3亿元。企业的报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元。拖欠职工工资2个多亿，有的公司拖欠工资达48个月。下属16家二级单位中有11家亏损，每年亏损几千万元……”
“中建五局是一个非常困难的企业,许多问题积重难返,需要作长期而艰苦的奋斗,谁来挑这付担子,都将面临巨大的挑战,都需要足够的勇气和足够的智慧”。
2002年中建总公司一位领导到中建五局调研后沉重地说：
“一片悲观失望的情绪笼罩在五局上空。”
五局重获新生：
7年时间：
? 合同额从22.3亿到389.1亿，增长17倍；
? 营业额从从26.9亿到185.8亿，增长7倍；
? 利润总额从-0.16亿到3.82亿，增长129倍；
? 利税总额从0.46亿到9.37亿，增长20倍；
? 资产总额从20.8亿到100.2亿，增长5倍；
? 净资产总额从-2.15亿到16亿，增长80倍；
? 员工年收入从1.41万到5.4万，增长4倍。
2003-2009年,中建五局主要经济指标以年均60%的速度成长, 员工收入以年均20%以上速度增长。
五局的新生不仅体现在财务指标的快速增长上，还体现在员工队伍结构等非财务因素的变化上，它更是确保五局持续发展的关键。
非财务因素：
1.文化价值观
2.体制机制
3.队伍结构
4.组织结构
5.经营结构
6.市场布局
7.社会信誉
员工队伍结构大大优化：
2002年为“三五”牌员工结构，在岗员工与下岗员工的比例为1：1。 2009年底下岗员工清零,国企冗员多的问题彻底解决。
员工平均年龄从37.1岁下降到32.5岁，大专以上学历人员从35%提高到73%，管理人员从54%提高到91%。
经营结构
坚持“区域化经营、专业化发展、精细化管理” ，成型房屋建筑、基础设施和房地产开发三大板块。
房屋建筑，占70%，主要经营高端市场，2009年平均合同额达到1.8亿元。
基础设施，占30%，在高速铁路、高速公路、市政、轻轨等形成了比较优势。
房地产开发，成为新的经济增长点，目前拥有土地储备412万平米，超过中建八个工程局总和的一半。
社会荣誉
7个鲁班奖、8个国优、6个全国满意工程、 2个詹天佑大奖、3个全国市政金杯;
被评为湖南9家“优秀企业”之一；
连续3年被湖南省银行业协会评为守信用企业;
2006、2007年获评“中国最具成长性企业”;
2006年获全国五一劳动奖状；
2007年获第二届全国企业管理成功案例优秀企业 ；
2007年获评“全国优秀施工企业”；
获湖南省质量管理奖、中国质量鼎、全国质量奖提名奖；
2008年信和文化荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖;
2009年五局扭亏脱困创新发展入选哈佛教学案例；
鲁贵卿董事长荣获中国经济十大杰出人物、湖南十大杰出经济人物、
全国优秀施工企业家、湖南省优秀创新企业家
７年时间，中建五局从一个濒临倒闭的老国企，业已蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业。
第二部分 都江堰启示
在诸多世界古老的著名水利工程中，古巴比伦王国建于幼发拉底河上的纳尔—汉谟拉比渠和古罗马的人工渠道都早已荒废，唯有都江堰独步千古，永续利用。
都江堰工程示意图
“水能载舟，亦能覆舟”，都江堰工程永续使用的奥秘在于其充分掌握了水的特性，趋利避害，因势利导，从而成就独步千古的传奇。
都江堰三角法则
人性之思考
人性，即人类的基本属性，或者人最基本的特征。自从人类文明发端起，人性就引起了许多先哲的思考和关注。
中国古代思想
儒家思想：人性本善，主张德（仁）治。
代表人物：孔子、孟子。
性相近也，习相远也
——《论语》
人之初，性本善；性相近，习相远；苟不教，性乃迁
——《三字经》
现代西方思想
美国心理学家马斯洛1943年提出需求层次论
人都潜藏着五种不同层次的需要，不同的时期表现出来的需要的迫切程度是不同的。
低层次的需要得到满足以后，它的激励作用就会降低，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。
有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。
X理论
——人本性是懒惰地，尽可能地逃避工作；
——缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导；
——天生以自我为中心，对组织需要不关心；
——如果管理当局不作积极的干预，人们对组织的需要可能采取消极的，甚至是对抗的态度。
Y理论
——人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗的态度。他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的；
——人们并非天生就厌恶他们的工作，人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制；
——在适当条件下，人们不但能够接受、而且能够主动承担责任；
——不是少数人，而是多数人，都具有相当高的用以解决各种问题的想象力、独创力和创造力。
人力资源管理出发点——人性是复杂的，不能简单地以“性本善”、“性本恶”来假设人性，要做的是“扬善抑恶”。
1、活力机制
人员能进能出（出去近6000人、引进近7000人）；
干部能上能下（中层干部岗位174个,调整620人次）；
收入能增能减（岗变薪变，业绩论英雄）。
2、人力资本是企业发展的根本动力
3、七成定律
看人：“金无足赤”，“人无完人”，一个人如果70%优点，
就算是优秀人才了；
知人：要用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现
人的短处；
用人：当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了，
不能苛求一开始就100%胜任岗位要求；
管人：一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，
就属正常；
容人：别人提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去
反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见合不合理；
做人：能做到有70%的人认可你就算不错了，对自己不能过
于苛求。
4、“金条加老虎”
金条要诱人，老虎要吃人！
5、黄金十二法则
危机永存，激励常在；
在商言商，权责分明；
业绩导向，末位换岗；
压力传递，无功即过；
锲而不舍，学而不息；
不进则退，小进亦退；
公开、公平、公正；
学会放弃，有所为有所不为；
细节决定成败，态度决定高度；
讲文凭不唯文凭，讲资历不唯资历；
人员能进能出，干部能上能下，收入能增能减；
结果第一，过程第二；执行第一，完美第二。
三、人力资源管理战略实践
1、价值观培育：
树信心 育文化
“三失”现象使五局陷入困境
信心丢失
信用缺失
人和迷失
唱好两首歌——树立信心
寻访井冈山——坚定信心
困难企业不讲困难——重塑信心
寻找亮点——增强信心
发展为要——支撑信心
“只要我们敢于朝着那些不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果远远比我们预想的要好的多。”
——韦尔奇
——没有文化的企业是愚蠢的企业，
而愚蠢的企业是不能赢得市场的。
是企业做事的一种风格和习惯，这种风格和习惯是在共同目标和价值观基础之上形成的。
企业文化应当包括企业的经营哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业制度、企业形象等内容。企业经营哲学是企业文化的核心。
信和”主流文化的四个显著特点：
——符合五局发展的客观实际
——符合中华文化的基本内涵
——符合市场经济的本质要求
——符合当代社会的前进方向
从文化的角度推动企业升级
■2003年 开展“信心、信用、人和”三项工程建设，推动五局扭亏脱困
■2006年 践行“立德、立人、立业”企业三立使命，推动五局做强做大
■2009年 深入开展正确处理 “四组关系”大讨论， 推动五局跨越发展
公与私——价值观 大公无私、先公后私、公私不分、损公肥私
是与非——世界观 是非分明、是非明白、是非模糊、是非颠倒
苦与乐——人生观 以苦为乐、先苦后乐、计较享乐、贪图享乐
言与行——实践观 言出必行、行多言少、只说不干、言行不一
２、机制完善
（１）重组流程
组织机构设计
岗位体系设计
项目管理设计
（２）统一薪酬
“四三五” 薪酬体系
四大职业“通道”
三大晋升“梯子”
五大工资“单元”
三大晋升梯子
岗位级别
职务级别
工资级别
岗位级别：共设置四大系列22个类别：
行政管理系列：业务助理、业务主办、业务经理、高级经理、
经理助理、部门副职、部门正职、副三总师级
专业技术系列：工程师、主管工程师、主任工程师、资深工程师、
首席工程师
项目管理系列：五级经理、四级经理、三级经理、 二级经理、
一级经理
工勤服务系列：普通技工、熟练技工、中级技工、高级技工
职务级别：共十一级
五个工资单元
注意理顺三个分配关系
（３）考核绩效
公开、公平、公正；
让员工学雷锋，不让雷锋吃亏；
压力传递，结果第一；
打土豪，分田地。
第二，严格绩效考核
建立横到底、纵到边的量化指标体系；
绩效考核，强制分布（员工绩效考核结果分ABC，其中A类员工20-30%，B类员工60-70%， C类员工10% ）；
赏罚分明、末位换岗（每年15-20%派遣员工转正，10%其他用工转为派遣员工或自有员工；末位换岗中层干部8%，一般员工5%）。
（４）全力执行
如果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。
——毛泽东
管理是一种实践，其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。
——德鲁克
2005年，结构调整年，着力解决“四多四少”矛盾：
经营结构，着力解决“房多路少”。
组织结构，着力解决“庙多僧少”。（机构林立）
人员结构，着力解决“员多兵少”。（吃空饷）
产权结构，着力解决“枝多干少”。（企业办社会）
2008年，战略转型年。三坚持三升华
● 坚持走复合协调型发展之路，实现从单一房屋建筑施工
到投资施工并重、海内外并举的升华
经营层面转型——房建求好、土木求强、地产求富
区域求优、专业求精
● 坚持走质量效益型发展之路，实现从量变到质变的升华
管理层面转型——规范化、精细化、现代化
● 坚持走可持续型发展之路，实现从外源性增长到内生性
增长的升华
文化层面转型——“信?和”主流文化落地生根
实现从“人治”到“法治”到“心治”的转变
2010年，优化创新年。五个创新
着力观念创新，在解放思想中解放生产力
着力管理创新，在夯实基础中提升硬实力
着力科技创新，在凸显特色中打造竞争力
着力机制创新，在激活氛围中释放创造力
着力文化创新，在潜移默化中打造软实力
一企一策，消灭亏损
2002年底，全局16家生产经营单位，其中11家亏损。
2006年底，原亏损的11家企业有3家撤消、8家扭亏，其中，5家盈利。
中建五局扭亏脱困“八大战役”：
1、上海公司“一揽子解决”计划；
2、机施公司“综合治理”计划；
3、五公司的“整合发展”计划；
4、中建地产“资源整合”计划；
5、装饰公司“资产重组”计划；
6、七公司的“总体脱贫”计划；
7、二公司的“改革解困”计划。
8、一公司的“奋斗突围”计划；
３、素质提升
第三，多层次、多形式进行培训
一年一期领导干部学习班
一年一期中层干部培训班
一年一期新员工入职培训班
一年一次青苗人才座谈会
各类专业技术管理人员培训班
一年推荐一本书
一年一期领导干部学习班
2003年－井冈山，解决信心问题；
2004年－庐山，解决员工队伍结构问题；
2005年－遵义，解决战略管理问题；
2006年－延安，解决思想作风问题；
2007年－深圳、香港，解决解放思想、协调发展问题;
2008年－济南、曲阜，解决“信?和”文化落地生根问题；
2009年—上海，解决管理与创新问题；
2010年—……
一年推荐一本书
2003年——《执行力》
2004年——《把信送给加西亚》
2005年——《为你自己工作》
2006年——《向解放军学习》
2007年——《第五项修炼》
2008年——《学哲学，用哲学》
2009年——《论语》
2010年——《世界是平的》
从财务因素看，资产总额、净资产、资产收益率、收入借贷比等发生了喜人变化，五局已经从一个历史负担沉重的传统企业，转变为一个轻装上阵、富有活力的年轻企业。
从非财务因素看，经营结构、组织结构、战略管理、运营管理，尤其是员工队伍的思想价值观、素质能力发生了积极的、良性的变化，五局正在成为具有凝聚力强、发展潜力大的现代化企业。
全国人大常委会副委员长、民建中央主席陈昌智来局调研指出： 中建五局发展实践为破解四道难题提供了可贵的经验：
1、国企能不能搞好
2、老国企能不能搞好
3、困难的老国企能不能搞好
4、完全竞争性领域的
困难老国企能不能搞好
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